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中新網(wǎng)12月31日電(財(cái)經(jīng)頻道 王碩) 截至目前，中國工程機(jī)械企業(yè)的核心零部件主要依靠進(jìn)口的局面仍未根本性改變，國外企業(yè)采用提高價(jià)格、不成套供應(yīng)的方式來鉗制中國企業(yè)的發(fā)展，依靠整機(jī)出口的中國企業(yè)利潤被瓜分，無法與掌握核心零部件生產(chǎn)的海外企業(yè)抗衡，已經(jīng)成了中國工程機(jī)械企業(yè)國際化的最大瓶頸。
2012年明天已成歷史?；仡檱H工程機(jī)械市場，被歐債危機(jī)等經(jīng)濟(jì)衰退影響，歐美市場整體收縮，新興國家工程機(jī)械行業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)悄然降臨。展望2013年，中國工程機(jī)械行業(yè)如何把握機(jī)會(huì)，在國際市場中占據(jù)更多位置成為行業(yè)必須討論的命題。中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪業(yè)內(nèi)專家與企業(yè)龍頭，共同探求行業(yè)全球發(fā)展的關(guān)鍵。
物美價(jià)廉是優(yōu)勢也是劣勢 反觀海外企業(yè)的本土化之路
雖然中國工程機(jī)械企業(yè)海外布局明顯加快，但與世界上的行業(yè)龍頭企業(yè)相比，我國工程機(jī)械企業(yè)的國際化水平仍然處在比較被動(dòng)的位置，中國工程機(jī)械行業(yè)還處于走向世界的初級(jí)階段。
做一個(gè)簡單的對比就可以發(fā)現(xiàn)，2011年我國工程機(jī)械企業(yè)海外收入占總收入的20%以下，而世界工程機(jī)械龍頭海外收入占比一般都超過50%。在2011 年，美國卡特彼勒在北美地區(qū)以外的收入占比為70%，日本小松在日本以外的收入占比更是達(dá)到81%。海外市場的拓展不但極大抬升了這些企業(yè)發(fā)展的天花板，而且也增強(qiáng)了抵御局部地區(qū)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抗打擊能力。如下表：
海外巨頭成功的經(jīng)驗(yàn)對中國工程機(jī)械企業(yè)來說無疑是一本珍貴的教科書。查看日本小松的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，小松先后進(jìn)駐巴西、墨西哥、印度尼西亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，1995 年進(jìn)入中國，都抓住了發(fā)展中國家的成長機(jī)會(huì)。他們積極與當(dāng)?shù)卣献魃a(chǎn)，雇傭當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人員。同時(shí)日本小松與不少發(fā)達(dá)國家海外企業(yè)進(jìn)行合作(如美國的德萊賽、德國的哈諾馬克)，與海外企業(yè)的合作幫助小松走出了國門，獲得了一流的技術(shù)和設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。相比于美國卡特彼勒從始至終伴隨著世界工程機(jī)械的發(fā)展，日本小松則經(jīng)歷了國內(nèi)市場基本飽和后走出國門并迅速跨入世界前列的過程，其發(fā)展路徑顯然更值得具有相似特點(diǎn)又同屬亞洲地區(qū)的中國工程機(jī)械行業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)。
中企海外并購要講策略 重尖端技術(shù)師夷長技以制夷
歐債危機(jī)讓中國企業(yè)獲得了并購世界頂尖同行企業(yè)的機(jī)遇，下表彰顯了以徐工集團(tuán)為標(biāo)桿的中國企業(yè)世界化的膽魄和步伐：
在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型壓力增大、行業(yè)整體增速放緩的形勢下，工程機(jī)械行業(yè)走出去的重要性不斷凸顯出來，各廠商海外布局明顯加快，并購也是如火如荼。徐工機(jī)械 2012 年收購德國施維英公司、2011 年收購荷蘭AMCA 有限公司和德國FT 公司；三一重工2012年收購德國普茨邁斯特；中聯(lián)重科2012年與印度EM公司簽訂協(xié)議合資在印度建廠；柳工2012 年收購波蘭HSW 公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元。
各大企業(yè)并購海外大象無一例外都從高端技術(shù)與國際占有率出發(fā)，為自身謀求全球化拓展。讓我們再看看中國企業(yè)海外并購的IT行業(yè)的兩個(gè)本土標(biāo)桿：聯(lián)想華為――企業(yè)走出去的中國典型成功案例。
在中國本土企業(yè)當(dāng)中，聯(lián)想和華為是兩個(gè)成功國際化的典型案例，它們同時(shí)又分別代表了兩種不同的國際化路徑。
聯(lián)想國際化里程碑為2004 年收購IBM pC部門，通過收購敲開了國際化大門。對于發(fā)展中國家的弱勢品牌收購發(fā)達(dá)國家的強(qiáng)勢品牌，對不同文化、不同部門、不同架構(gòu)之間的整合非常困難。經(jīng)過數(shù)年的整合、公司高層的調(diào)整，現(xiàn)在聯(lián)想的pC 出貨量即將超越惠普位居世界第一，而海外收入占比也有望恢復(fù)至58%以上。聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)表明，對于近年來完成海外收購的工程機(jī)械企業(yè)來說，建立起國際化管理團(tuán)隊(duì)，及海外的本土化，以及后續(xù)對被收購公司的融合過程更為重要。
華為的國際化策略主要是依靠自己鋪設(shè)全球營銷網(wǎng)絡(luò)，采取農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，首先在薄弱的國家進(jìn)行突破。在與國外品牌競爭中，一方面采取低價(jià)策略，物廉價(jià)美；另外一方面不斷技術(shù)創(chuàng)新，逐漸在競爭中贏得市場口碑。同時(shí)，全球化的過程中也需要本地化，跟當(dāng)?shù)卣约皹I(yè)主的良好溝通和互相信任有助于破除企業(yè)之間的玻璃門。
整機(jī)賣出去試水學(xué)游泳 徐工多手段夯實(shí)品牌海外本地化
11月22日，中國行業(yè)標(biāo)桿徐工集團(tuán)的企業(yè)形象片在美國紐約時(shí)報(bào)廣場中國屏亮相。11月26日，中國石化總公司在京召開戰(zhàn)略供應(yīng)商大會(huì)，會(huì)上與徐工機(jī)械等國內(nèi)22家供應(yīng)商簽訂為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。12月，徐工又好事連連，繼與南美客戶簽下2000臺(tái)采購設(shè)備大單之后，在東南亞市場與泰國經(jīng)銷商一舉簽下200臺(tái)起重機(jī)的經(jīng)銷協(xié)議。隨著徐工國際化步伐越走越快，徐工在東南亞的觸角也日益深化?，F(xiàn)今，徐工印度公司也已正式成立。
中國行業(yè)標(biāo)桿徐工集團(tuán)無疑是行業(yè)中的佼佼者和走出去的先行代表。2012年全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)排行榜上，徐工領(lǐng)銜中國企業(yè)，在排行榜上位居第5位，創(chuàng)下了中國企業(yè)有史以來入榜的最佳成績和記錄。下面讓我們仔細(xì)求解徐工的的多手段海外本地化之路：
踏實(shí)提高質(zhì)量。徐工集團(tuán)董事長王民表示我覺得我們現(xiàn)在不能光是追求簡單的數(shù)量了，真的是要質(zhì)量和效率，未來的增長還是要轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要踏踏實(shí)實(shí)的做一些提高質(zhì)量，提高我們的技術(shù)水平，提高我們的服務(wù)效率這方面的工作，這樣一個(gè)企業(yè)才能真正地走向世界。
自身技術(shù)研發(fā)是徐工集團(tuán)連續(xù)23年穩(wěn)居中國工程機(jī)械行業(yè)第一位的法寶。近年來，徐工通過技術(shù)改造與技術(shù)創(chuàng)新，掌握了一系列核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了從低端加工組裝環(huán)節(jié)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端的發(fā)展。徐工集團(tuán)董事長王民表示：徐工集團(tuán)每年的科研經(jīng)費(fèi)都在十億元以上，2011年，徐工投入科研的經(jīng)費(fèi)達(dá)到銷售收入的5.7%。
收購海外企業(yè)掌握高端零部件核心技術(shù)。2011年，徐工收購荷蘭AMCA有限公司和德國FT公司這兩家研發(fā)制造基礎(chǔ)零部件的歐洲企業(yè)，把觸角伸到了高端零部件領(lǐng)域。這兩家歐洲企業(yè)在高端液壓件制造領(lǐng)域擁有核心技術(shù)，徐工希望通過并購?fù)晟谱陨淼漠a(chǎn)業(yè)鏈，彌補(bǔ)自身在高端零部件和關(guān)鍵配套的核心技術(shù)方面的缺失。今年4月，徐工又控股了全球混凝土機(jī)械著名公司德國施維英。已有78年歷史的施維英公司曾被稱為全球混凝土成套設(shè)備領(lǐng)導(dǎo)者，是世界頂級(jí)混凝土機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)及輸送方案提供者。并購施維英，將使徐工核心板塊之一的混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)得到實(shí)質(zhì)性的大幅提升，進(jìn)一步鞏固徐工在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，加速徐工國際化進(jìn)程。
使用當(dāng)?shù)氐膯T工，更近距離地布局國外市場。在海外建設(shè)制造基地，充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和技術(shù)，使用當(dāng)?shù)氐膯T工，更近距離地布局國外市場，是徐工走出去的又一戰(zhàn)略。王民說。目前，徐工集團(tuán)正在抓緊實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略布局，通過研究全球市場，劃分營銷區(qū)域，逐步在全球各區(qū)域內(nèi)建立海外公司和工廠，徐工東歐制造基地、印度制造基地、南非制造基地、印尼制造基地等一批海外產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目即將投入實(shí)施，為企業(yè)打贏二十一世紀(jì)的國際化戰(zhàn)役布下重要棋子。
對于國際化進(jìn)程的可行方案，徐工集團(tuán)董事長王民表示：徐工將緊扣國家崛起、全球化和新產(chǎn)業(yè)革命歷史機(jī)遇，面向客戶拓寬工程機(jī)械、重卡主機(jī)產(chǎn)品和核心零部件領(lǐng)域，面向未來進(jìn)入高端裝備制造領(lǐng)域。加快升級(jí)轉(zhuǎn)型，在智能化、輕量化、節(jié)能環(huán)保等核心技術(shù)及制造技術(shù)和高端產(chǎn)品自主開發(fā)能力上率先實(shí)現(xiàn)突破，著力提高核心零部件研發(fā)能力，著力提高智能自動(dòng)控制技術(shù)的應(yīng)用水平。以規(guī)模、內(nèi)力、產(chǎn)品、市場、全新板塊全線突破，獲取中國企業(yè)在全球裝備制造領(lǐng)域?qū)嵸|(zhì)性破局，成為全球著名的、具備國際競爭力和讓國人為之驕傲的世界頂級(jí)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)由中國到世界的蛻變，完成從東方挺身全球的產(chǎn)業(yè)抱負(fù)和夢想。
多專家共建議：立足中國主場才能逐鹿海外市場
中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室主任趙英教授在接受中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)表示：海外工程機(jī)械已經(jīng)是一個(gè)比較成熟的行業(yè)了，企業(yè)的規(guī)模大，研發(fā)能力強(qiáng)。中國工程機(jī)械行業(yè)也誕生了比較有能力的企業(yè)，能夠成為世界型競爭選手的企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)出口海外逐步增加，一是企業(yè)本身的競爭力提高了，二是隨著國家的援外工程、海外承包工程的推進(jìn)也為企業(yè)出口海外鋪墊了道路。當(dāng)然，國內(nèi)市場依然是國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)的主要市場，先立足于主場競爭，慢慢的走向海外。
中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化工作委員會(huì)主任委員田廣范在接受中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)表示：中國工程機(jī)械行業(yè)和歐美比，還處在一種內(nèi)在質(zhì)量水平比較低的狀態(tài)，需要提高內(nèi)在的技術(shù)水平。真正要打到國際上，首先企業(yè)要成為受中國尊重的企業(yè)，要加大對做基礎(chǔ)技術(shù)的研究，這種研究是惠及整個(gè)行業(yè)的。
亞洲制造業(yè)協(xié)會(huì)國際部總監(jiān)常征在接受中新網(wǎng)財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)表示：目前競爭形勢、歐債危機(jī)等大環(huán)境利于國內(nèi)企業(yè)走出去。越南經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求較大；巴西及整個(gè)拉丁美洲對于建筑設(shè)備、混凝土設(shè)備需求比較大，巴西豐富的礦產(chǎn)資源讓礦產(chǎn)(采礦)設(shè)備成為未來需求的一個(gè)熱門方向；俄羅斯的需求主要來自于建筑市場。國內(nèi)企業(yè)走出去要了解目標(biāo)國的政治形勢，更重要的是實(shí)現(xiàn)本土化，工程機(jī)械產(chǎn)品要貼近當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?，研發(fā)、銷售、服務(wù)更加貼近當(dāng)?shù)匦枨?。要擴(kuò)大市場布局，開拓成熟區(qū)域以外的市場區(qū)域，比如山推在加納設(shè)立子公司，這對于擴(kuò)大銷售基地，擴(kuò)大品牌在新興市場的影響力很關(guān)鍵。市場策略因時(shí)因地制宜，不是一味采用同樣的方式。同時(shí)中國企業(yè)也要適時(shí)采用法律武器保護(hù)自己，與其說保護(hù)，不如說是體現(xiàn)企業(yè)維權(quán)能力的一種證明。走出去是一個(gè)曲折的過程，但是一種必然，是企業(yè)趨于成熟的標(biāo)志。
