科技并購 香水還是毒藥？》》》活動策劃《《《
【楊晉 梁敏儀/鈦媒編輯】在美國，企業(yè)并購已成為創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的一個重要組成部分，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何在資本市場變現(xiàn)，其中很重要的一個路徑即并購式融資。衡量科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值的一個重要評價標準，是其在資本市場的表現(xiàn)，這必然有利有弊。
美國密歇根大學羅斯商學院講師吉姆普萊斯有研究說，在2011和2012年絕大多數(shù)（超過90％）私人公司都經(jīng)由出售或并購來實現(xiàn)退出。（當然，風投資助的企業(yè)更多往往會選擇IpO的方式，但別忘了，整體上創(chuàng)業(yè)公司中畢竟只有很小一部分是獲得風投的。）
于是，美國科技行業(yè)中，也逐漸在母公司類大型科技企業(yè)中形成了一個職業(yè)經(jīng)理人方向，通過并購獲得創(chuàng)新的戰(zhàn)略（innovation-through-acquisition），這批人成為另一類具有革新意識的人，主導著企業(yè)兼并的運轉。
創(chuàng)新型并購戰(zhàn)略，更逐漸成為大型科技企業(yè)，新利潤增長的催化劑，而且已經(jīng)成為許多產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構化革新必不可少的一部分。
例如在美國，企業(yè)軟件類供應商（行業(yè)年銷售利潤規(guī)模達6千億美元）們正在密切關注企業(yè)社交媒體、云計算等增長型領域的創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)掘哪些企業(yè)將引領下一個市場，哪些企業(yè)在實踐可靠的商業(yè)模式等，然后迅猛收購該領域中最強的企業(yè)。
我們不妨縷縷2012發(fā)生的這些大型科技企業(yè)的并購案：
2012年， Oracle甲骨文公司（納斯達克代碼: ORCL）投資19.2億美元并購了在線招聘平臺Taleo；投資3億美元并購了企業(yè)社會營銷平臺Vitrue；同時還收購了社交媒體開發(fā)平臺Involver、社交媒體客戶關系管理平臺Collective Intellect以及社會招聘應用SelectMinds（收購金額均未披露）。
微軟（納斯達克代碼: MSFT）為收購Yammer（企業(yè)內(nèi)部社交網(wǎng)絡平臺服務提供商）狠狠砸下了12億美元；對StorSimple（云端儲存庫）和Marketingpilot（云端銷售自動化）的收購也花費不菲。
連云端計算領域先驅Salesforce（紐交所代碼: CRM）公司也逐漸認識到，并購相比自身開發(fā)，是一個更為迅捷的擴展方式。數(shù)月前，他們果斷耗資6.89億美元收購了Buddy Media（一個類似Vitrue的企業(yè)社會媒體營銷平臺）。
就連一度默默無聞的出版界，擁有200多年歷史的出版商John Wiley Sons（紐約交易代碼: JWA），最近也剛剛宣布了對在線學位服務公司Deltak.edu的并購計劃，聲稱是為加快其成為在線版企鵝出版社的宏偉進程；今年7月，該公司還花費1.16億美元并購了Author Solutions以鞏固其在獨立出版市場的地位。
越來越多的科技巨頭意識到，利用收購來最小化自投入風險和坐收漁翁之利，迅速進入新興市場的好處。
只是真的像看起來那樣美嗎？也未必。
從收購的角度看，對這些科技巨頭來說，關鍵是要判斷能為公司實現(xiàn)利潤增長的領域，如何在不危及現(xiàn)有經(jīng)營狀況的條件下實現(xiàn)這點，確實是個難題。尤其是作為上市公司，從每季度的損益表的角度，去運營太多的高風險項目你根本就負擔不起。
這就形成了這個游戲里的另一套商業(yè)邏輯：如果讓創(chuàng)業(yè)公司用自身的精力、時間和資金來進行試驗，自己承擔技術風險和市場風險，一旦這家企業(yè)成功，你就可以用你的資本實現(xiàn)企業(yè)并購了。關鍵是要靜候時機，直到完成市場淘汰，驗證了商業(yè)模式可行的時候再行動。成功的并購，往往都要經(jīng)過實際行動之前對市場形勢謹慎而冷靜的分析。
從自身創(chuàng)新的角度看，這些企業(yè)自身的前瞻性動力也越來越不足。微軟就是最好的例子。鈦媒體此前頭條報道《再見，微軟！》即有剖析，微軟的研發(fā)，不是致力于創(chuàng)造屬于未來科技的技術，而是致力于如何在未來保住Windows和Office的核心地位，它一次次錯過了科技浪潮，并且從領先者變成了追隨者。
更為重要的是，在美國，越來越多的研究也表明，在并購交易完成后，至少有一半的企業(yè)的經(jīng)營反而惡化了（今年的研究估算并購交易未能滿足預期的比例從過往50%已攀升至高達90%）。
吉姆普萊斯也對此類企業(yè)并購后的失敗，歸結了六個方面的原因：
包括戰(zhàn)略協(xié)調(diào)出錯；交易架構或價格不合理；誤讀新公司文化；溝通不夠清晰或者不充分；盲目只關注并購；與成本控制相比，不夠聚焦客戶和營銷。
用并購來壓縮創(chuàng)新成本和時間，看起來很美，一開始的結合也許可以說雙贏，到最后仍可能就成了雙輸。
