京東到家與達達合并已過兩月。彼時，有人認為2億美元被換走47.4%股份于達達是一種妥協(xié)，畢竟其估值在2015年末已過10億美元，雙方有抱團取暖之意；也有人認為合并乃O2O之必然趨勢，合并后降低虧損、擴大網(wǎng)絡，皆大歡喜。
而作為達達創(chuàng)始人和“新達達”的CEO，蒯佳祺當初是如何做出這個決策的？拋開資本層面，這兩個月“新達達”發(fā)生了什么，未來的業(yè)務增長點又在哪里？帶著這些問題，我們對其進行了一次專訪，不妨看看他怎么說。
回顧此次合并，蒯佳祺認為這是比較自然的過程，其實在2015年10月美團和點評合并后，他便察覺O2O行業(yè)的整合將被加劇，而作為從未接受站隊的達達，彼時便開始尋覓戰(zhàn)略合作對象。那最終為何是京東？除了“雙方有相似的價值觀”外，蒯佳琪認為京東以物流為核心的屬性（10萬余人的團隊中8萬人以上都是配送和倉配人員）將與達達產(chǎn)生化學反應，體現(xiàn)在物流、供應鏈、流量三點：
物流：達達此前專注最后三公里的物流，而被融入京東干線、倉配和配送站體系后，便組成了更大的網(wǎng)絡。一個里程碑事件是，新達達在京東618店慶當日為京東商城配送超過100萬單；
供應鏈：供應鏈能力往往是互聯(lián)網(wǎng)公司所匱乏的，但蒯佳琪認為供應鏈能力將是O2O行業(yè)未來的決勝點。雙方合作后，新達達可獲得京東的供應鏈資源，供應商政策、價格等資源全部對接；
流量：京東的流量與品牌將對新達達傾斜，這被認為合情合理；
基于此，新達達的定位就是本地物流和O2O、電商平臺。本地物流仍是其核心競爭力，尤其在證明了可以銜接京東商城物流體系后，新達達希望在同城配送領域做更多嘗試，并開放服務給更多的電商客戶，這點在下文會提到。此外，蒯佳琪提到雖然京東成為公司第一大股東，但原有的管理層團隊仍然保持對公司的掌控。
合并帶來的直接好處：城市擴張、訂單密度提升、減少虧損
兩者合并前，京東到家擁有近千名員工、達達則有四百余名員工。在與京東合作之前，達達覆蓋約40個城市，而借助京東商城配送站帶來的訂單，新達達已覆蓋約200個城市，整體每日單量數(shù)十萬。蒯佳琪稱，由達達負責把包裹從配送站送貨上門，在保持統(tǒng)籌率和服務質量的前提下，成本低于自建團隊；達達也因此增加訂單提升收入，且由于京東商城的訂單對于時效性的要求比O2O訂單更弱（前者三小時、后者一小時），新達達在6月的訂單密度提高了百分之十幾的量級。
此外，蒯佳琪稱新達達自2016年開始每個月都在降低每單的補貼，并且平臺抽傭的比例逐漸提升，已經(jīng)開始出現(xiàn)盈利城市。不難理解，之所以補貼就是為了拉升供需雙邊網(wǎng)絡，供需都強時每個配送員接到的單量越來越多，平臺便可以在每單中抽取更多傭金；而供給強對商家而言也是服務質量提升，在形成局部市場壟斷時，自然也可以從中賺錢。實際上，6個月前達達完成3億美元D輪融資并上線外賣平臺“派樂趣”，目的便是為了提升物流訂單密度。
蒯佳琪還透露，新達達累計融資超過6億美金（包含京東入股），目前賬上還有超過4億美金，尚且不急于盈利。
盡管直接與餓了么、美團外賣產(chǎn)生了競爭，新達達仍有一半的訂單來自這些外賣平臺，主要是因為商家與達達直接對接而非使用外賣平臺接口。B端的訂單曾經(jīng)是達達的主要來源，而京東到家則直接補充了2C業(yè)務，包括沃爾瑪在中國的實體門店將與其合作，不過這一Offline to Online的服務還稱不上成功。
什么是商超、生鮮到家O2O發(fā)展的最大障礙？
京東曾經(jīng)以7億美元入股永輝超市，直到半年后才在京東到家上線合作，為什么商超、生鮮到家服務沒有像打車、外賣一樣快速爆發(fā)？蒯佳琪如此回答：
產(chǎn)品標準化程度相對較低，打車與外賣的產(chǎn)品都是標準化的，從A地送到B地即可。而商超、生鮮的非標性產(chǎn)生了阻礙；
打車、外賣不涉及供應鏈，但商超、生鮮供應鏈會涉及繁多的供應商，存在產(chǎn)地限制、季節(jié)限制等等；
基于這兩點，商超、生鮮被電商化的難度比較高，對基礎設施的要求也更高?；ヂ?lián)網(wǎng)會先去改造基礎設施比較簡單、比較標準化的市場，之后才會逐步改造相對復雜的市場。
而生鮮O2O最大的難題遠不止于配送，更難的是上游環(huán)節(jié)的梳理，比如從商超取貨時，商超內(nèi)部的庫存管理、揀貨和配送的交接等環(huán)節(jié)都需要重新制定。也有人認為，商超一般會以不怎么賺錢的生鮮產(chǎn)品吸引客流，靠其他產(chǎn)品賺錢，而到家O2O則一定程度上略去了“逛”的環(huán)節(jié)，也就減少了高毛利產(chǎn)品銷量。但蒯佳琪認為，O2O本質是幫超市獲得不愛去逛的年輕用戶、刺激其購物，故而會對超市形成增量。目前華東區(qū)域的三江超市連鎖與其合作后，帶來至少10%到15%的增量。
此外，蒯佳琪不久前到美國與Instacart公司交流，也帶回一些經(jīng)驗。紅杉資本于1999年投資Webvan后一年便上市，再過一年又轟然倒塌，一時成為著名的失敗案例，但做的事其實和今天的Instacart是一樣的——生鮮到家；不同的是，Instacart從2012年創(chuàng)建至今主要靠與商超建立合作關系，而Webvan是自建倉庫、車隊。
要形成穩(wěn)固的合作關系，從庫存甚至源頭采購就要開始做，并由線上為其提供數(shù)據(jù)，對接并改善其信息管理系統(tǒng)。而線上線下的結合主要在兩方面：
會使超市的管理更數(shù)據(jù)化，超市每天都會盤點庫存、貨存永遠很高，且缺貨嚴重，不清楚哪些商品賣得好，而線上數(shù)據(jù)化管理可以起優(yōu)化作用；
超市原本的經(jīng)營模式是一半場地做自營，一半作為商業(yè)地產(chǎn)出租，這種線下商業(yè)聚合體正受到電商競爭，使其成本出現(xiàn)壓力。O2O可以使其在獲得額外訂單的同時不必增加地產(chǎn)面積；
本質上零售的錢是“省出來的”，在凈利潤只有2-5個點的情況下，拼的還是精細化運營。當用戶逐漸有了支付運費的習慣時，到家O2O的難題便主要集中在上述的上游環(huán)節(jié)了。新達達能否與沃爾瑪產(chǎn)生化學反應還需時間考證。
而新達達最大的野心，其實是同城配送
物流的本質與核心是一張網(wǎng)絡，當新達達的幾十萬活躍配送員足夠密集時，向距離更長的同城配送擴張也順理成章。蒯佳琪表示，新達達將從最后三公里配送延展到十公里、二十公里的同城配送，相應的服務對象也希望擴展至各個品類，包括做傳統(tǒng)的電商物流。
把眼光放到美國，目前Uber公司負責快遞業(yè)務的Uber Everything團隊已有數(shù)百人，UberRush服務上線已經(jīng)接近一年。若不是精力都放在出行業(yè)務的競爭上，滴滴或許早已推出類似服務，但可能要被新達達捷足先登了。
達達希望以文件、小物品切入，而非同城貨運面向的搬家、大件貨運市場。除了公務件之外，蒯佳琪發(fā)現(xiàn)有大量的電商訂單實際上是同城交易，且比例越來越高。而傳統(tǒng)需要經(jīng)過一次中轉，并非時效最優(yōu)，達達則可以提供直送服務，速度更快。實際上，新達達也在與快遞公司合作解決其訂單波動問題。
蒯佳琪認為，如果能夠實現(xiàn)兩小時的電商配送、且價格合理的話，可能整個電商的需求又會被極大的釋放出來。而隨著電商、O2O的發(fā)展，同城快遞應該至少占到整個快遞市場的一半以上（蒯佳琪透露，目前幾家較大的快遞公司同城比例已經(jīng)超過30%），這就是新達達瞄準的市場。
此外，達達配送員也在嘗試非物流服務，比如幫“地圖”做線下的采點、收集，幫京東金融做線下的商戶的推廣，以及商戶的校驗，此前派樂趣的推廣幾乎都是配送員做的。
最近前鏈家CFO入職新達達，公司也開始嘗試金融業(yè)務和投資并購。目前達達商城月銷售額達數(shù)千萬員，商品包括保溫箱、電動車等，提供分期付款服務。投資方面，新達達希望在最后三公里運力或者同城、倉配、干線領域進行資本參與，另外也希望接觸“之前相互競爭但志趣相投”的團隊。
追本溯源，達達提供了三點核心價值：
電商、O2O的物流需求存在波動性，活動期間和平日存在波峰波谷，眾包運力的靈活性可以為其節(jié)省成本；
盤活社會閑散人力資源，實現(xiàn)共享經(jīng)濟；
運力池形成規(guī)模后可以幫助新的交易形態(tài)快速落地；
達達的快速崛起證明了行業(yè)風口下剛需底層服務的價值；與京東到家合并則試圖證明，物流密集網(wǎng)絡的重要性以及商流支持產(chǎn)生的協(xié)同效應；而也許不久之后，你會看到一襲藍衣的配送員跑的比原來更遠。
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